Внутренние регламенты и инструкции: руководство к действию или барьер?
Когда в компании отсутствуют собственные инструкции и регламенты по оценке рисков и поведению при наступлении убытка – это, разумеется, плохо. Но все ли уже имеющиеся регламенты помогают в критической ситуации? Разбираем некоторые неявные упущениях в области риск-менеджмента.
Илья Миронов, заместитель директора Департамента международных клиентов страхового брокера Remind
В своей практике мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда существующие в компании внутренние регламенты и инструкции являются тормозом для внутренних процессов, либо же не аудируются и не пересматриваются, что в кризисный момент приводит лишь к замедлению и ухудшению взаимодействия между подразделениями. В этой статье мы расскажем, с какими ситуациями сталкиваемся чаще всего.
Отсутствуют собственные инструкции и мануалы по оценке рисков
Пожалуй, каждая компания, вступая в договорные отношения с новым контрагентом, просит его предоставить карточку или заполнить анкету для проверки… для проверки чего?
В большинстве случаев проверка происходит формально, исходя из юридической благонадёжности (наличия истории арбитражей) и финансовой устойчивости.
Но инструмент проверки контрагентов может применяться значительно шире. Причём как на этапе заключения договора, так и на этапе последующего аудита контрагента и тех рисков, которые он создаёт. При этом блок изучаемых вопросов должен касаться и специфических отраслевых критериев контрагента.
В большинстве случаев проверка происходит формально, исходя из юридической благонадёжности (наличия истории арбитражей) и финансовой устойчивости.
Но инструмент проверки контрагентов может применяться значительно шире. Причём как на этапе заключения договора, так и на этапе последующего аудита контрагента и тех рисков, которые он создаёт. При этом блок изучаемых вопросов должен касаться и специфических отраслевых критериев контрагента.
Пример 1
Если речь идёт о перевозчике, то в перечень данных для анализа может входить количество транспортных средств, их возраст, основания пользования ими (собственность или лизинг) и т.д. Сопоставление этих данных от года к году может являться значительным показателем финансовой устойчивости, причём зачастую более объективным чем бухгалтерская отчётность.
Пример 2
Если же компания арендует склад или передаёт товар на ответственное хранение, то минимальный анализ сведений о работоспособности противопожарной инфраструктуры может быть произведён даже без привлечения страховой компании или инженерного аудита. Достаточно запросить у контрагента сведения о сроках последних проверок противопожарных систем и их результаты.
И для каждой отрасли в рамках приведённых выше примеров будет свой набор характеристик, которые позволят проводить своевременный мониторинг контрагента и при необходимости корректировать подходы по взаимоотношению с ним.
Существующие инструкции по взаимодействию между подразделениями и с контрагентами не аудируются и не пересматриваются
В любой компании традиционно существует гора внутренних регламентов о том, как сотрудник должен вести себя в том или ином случае. Обычно это массивный документ, который даётся под роспись всем действующим сотрудникам и с которым также знакомят всех новых работников.
Это может быть регламент взаимодействия между подразделениями, по порядку работы с контрагентами, по действиям в нештатных ситуациях и т. д.
Как нам нужно относиться к таким документам? Как к египетским пирамидам, оставленным нам более развитыми цивилизациями, а потому охраняемыми ЮНЕСКО? Или как к рабочему файлу, который нужно непрерывно проверять и адаптировать? Ведь, с одной стороны, внешняя среда организации постоянно меняется. С другой — как определить, понимают ли работники, какова действительная цель документа, или они уже давно работают как-то иначе, а к регламенту апеллируют только в рамках «дани традициям»?
Пересмотр и адаптация регламентов зачастую не менее сложная задача, чем их составление с нуля. Но сложность нисколько не умаляет важность процесса!
Это может быть регламент взаимодействия между подразделениями, по порядку работы с контрагентами, по действиям в нештатных ситуациях и т. д.
Как нам нужно относиться к таким документам? Как к египетским пирамидам, оставленным нам более развитыми цивилизациями, а потому охраняемыми ЮНЕСКО? Или как к рабочему файлу, который нужно непрерывно проверять и адаптировать? Ведь, с одной стороны, внешняя среда организации постоянно меняется. С другой — как определить, понимают ли работники, какова действительная цель документа, или они уже давно работают как-то иначе, а к регламенту апеллируют только в рамках «дани традициям»?
Пересмотр и адаптация регламентов зачастую не менее сложная задача, чем их составление с нуля. Но сложность нисколько не умаляет важность процесса!
Регламенты являются тормозом для внутренних процессов
Регламенты позволяют минимизировать риски компании за счёт комплексной проверки условий сделки с контрагентами профильными службами. Отсутствие регламентов в данном случае является крайностью. Но другой крайностью выступает абсолютная зарегулированность всех бизнес-процессов и ситуация, в которой регламентированность не даёт возможности прогнозировать сроки заключения договора (потому что сначала его могут неделю смотреть юристы, потом финансы, а потом какое-нибудь уточнение приведёт к тому, что согласование возвращается на стадию 1).
Поэтому введение строгих регламентов должно обязательно сопровождаться дополнениями о чётких сроках проработки вопросов и ответственности за их нарушение, о возможности получения согласования ускоренным образом (в рамках бизнес необходимости) и в рамках применения упрощённой процедуры согласования по отдельным вопросам.
В практике Remind есть пример, когда договор страхования производственного предприятия согласовывался полтора года (!) при абсолютно спокойном отношении к этому вопросу самого предприятия. И есть случай, когда задержка выпуска договора на один день привела к тому, что казначей компании откровенно пожаловался на очень плохой сон на фоне временного отсутствия страхового покрытия (пусть даже и совсем короткого).
Поэтому мы придерживаемся позиции, что спать нужно хорошо, а для этого предусмотрительно заранее выстраивать все процессы правильным образом и с запасом по времени.
Поэтому введение строгих регламентов должно обязательно сопровождаться дополнениями о чётких сроках проработки вопросов и ответственности за их нарушение, о возможности получения согласования ускоренным образом (в рамках бизнес необходимости) и в рамках применения упрощённой процедуры согласования по отдельным вопросам.
В практике Remind есть пример, когда договор страхования производственного предприятия согласовывался полтора года (!) при абсолютно спокойном отношении к этому вопросу самого предприятия. И есть случай, когда задержка выпуска договора на один день привела к тому, что казначей компании откровенно пожаловался на очень плохой сон на фоне временного отсутствия страхового покрытия (пусть даже и совсем короткого).
Поэтому мы придерживаемся позиции, что спать нужно хорошо, а для этого предусмотрительно заранее выстраивать все процессы правильным образом и с запасом по времени.
Не установлен регламент поведения при наступлении убытка
«В экстремальной ситуации человек не поднимается до уровня своих ожиданий, а падает до уровня устойчивых навыков». Эта фраза, которую так любят эксперты в области нейтрализации катастроф, полностью применима и к нестандартным ситуациям, возникающим в бизнесе, будь то пожар, пандемия или банкротство контрагента.
Единым знаменателем для всех этих ситуаций является их нетипичность и непредвиденность. А значит мы исходим из того, что сотрудники будут сталкиваться с ней в первый раз в жизни или впервые за несколько лет. Редкость событий как правило не приводит к формированию «устойчивых навыков» реагирования. А значит действия сотрудников могут отказаться некорректными или неэффективными.
Одно дело иметь инструкцию, в которой написано, что при возникновении пожара требуется позвонить «01» и затем приступить к тушению пожара. И совершенно другой подход – это регулярно организовывать тренировки работников или добровольной пожарной бригады по первичным действиям при выявлении возгорания.
Формирование устойчивых навыков на случай кризисных ситуаций в условиях конкретной отраслевой специфики является ключевым звеном плана непрерывности деятельности.
Единым знаменателем для всех этих ситуаций является их нетипичность и непредвиденность. А значит мы исходим из того, что сотрудники будут сталкиваться с ней в первый раз в жизни или впервые за несколько лет. Редкость событий как правило не приводит к формированию «устойчивых навыков» реагирования. А значит действия сотрудников могут отказаться некорректными или неэффективными.
Одно дело иметь инструкцию, в которой написано, что при возникновении пожара требуется позвонить «01» и затем приступить к тушению пожара. И совершенно другой подход – это регулярно организовывать тренировки работников или добровольной пожарной бригады по первичным действиям при выявлении возгорания.
Формирование устойчивых навыков на случай кризисных ситуаций в условиях конкретной отраслевой специфики является ключевым звеном плана непрерывности деятельности.